The blind spot of becoming fully transactional in times of crisis / El punto ciego de volverte 100% transaccional en tiempos de crisis

blindspot

While navigating through crisis situations, organizations are compelled to find a new balance between the “Transactional” activities and the “Transformational” activities.

“Transactional” activities are the day-to-day activities that are performed for the organization to keep running smoothly such as supply chain, production, logistics, customer service, employee payroll, etc.

“Transformational” activities are those that build or improve capabilities. These activities impact the processes, organization, technology and the “best practice” behaviors required for the transformation to occur and be sustained.  Transformation is achieved through the disciplined articulation and execution of projects using proven methodologies and tools.

Under normal circumstances, the amount of resources assigned to transactional or transformational activities is budgeted and planned for, driven by the needs of the business and market conditions. However, when a crisis hits, priorities suddenly change. Understandably, there is more concern with keeping the business running and meeting the immediate needs of operations, customers, providers and employees. The cash flow is challenged, “unnecesary” expenses are cut, headcount is reduced, etc. Suddenly, the transactional activities become the priority and transformational projects are put on the back burner.

The challenge is to continue to manage a healthy balance between the transactional and the transformational activities during the crisis. Why? Here are my thoughts:

  1. Becoming fully transactional puts your business at a disadvantage vs. competitors. Your business is not an isolated entity. It competes with others and before the crisis hit, you had identified transformational changes that needed to be implemented in order to maintain or improve your competitive edge. Sure, in a crisis you need to first guarantee the continuity of your “business as usual” but if you completely halt all of the initiatives that were there to improve your medium and long-term competitive position, where is that going to leave you vis-a-vis your competitors when the crisis is over? Instead of a full-stop approach, think about prioritizing and executing on the key transformational projects during the crisis in order to be better positioned against your competitors when the crisis is over. You may need to delay or slow down some projects but do not cancel any.
  2. If your projects are truly transformational, they’re also non-disposable. This ties into my last point of delaying and not cancelling them. Remember the strategic conversations and the decision-making process that you conducted when you determined and approved the transformational projects? You reviewed budgets, you assigned resources, you hired consultants, you trained people, you adopted best practices, etc. All this was done in order to better execute on the transformational projects and improve your business. During the crisis, do not forget this plan.  Of course, the cash flow has to be managed. But do not make the mistake of considering that the cash flow needed for the transformational projects is an “unnecessary expense”. It was originally thought of as an investment and continues to be so. If you stop the projects completely you will lose the expected return on investment. It will be difficult and costly to start again when the crisis is over and in the meantime it is likely that people will forget what they learned, you will create a history of “failed projects”, and people will go back to their “comfort zones” and become more resistant to change. You will send a message to the organization that “transformation” is not a priority. If you believe Peter Drucker’s famous words “innovate or die”, you’ll understand the need to continue transforming the business during the turmoil.
  3. Where to stay the course. The real challenge then becomes, determining which projects are postponed (because you might not be able to keep them all fully on-track). If you consider that all your transformational projects are considered important when they were approved, how can you decide which ones to postpone? A prioritization exercise (e.g. business impact vs. ease of execution) would be appropriate. During this analysis you should remember that the crisis will eventually be over and when it is, you’ll need to be better positioned to compete as market conditions improve. Transformational projects impact market position, differentiation, customer service, employee retention, effectiveness, efficiency, etc. Determine which transformational projects are absolutely critical for your business during and after the crisis. Prioritize and execute on these.
  4. Every crisis is an opportunity. We’ve all heard that the Chinese symbol for crisis is dangeropportunitymade up of two elements: Danger and Opportunity. When figuring out your response to the crisis, do not forget to look at the opportunity angle. This could be the perfect time to execute on transformational projects. Compare this to the stock market. The best time to buy is when the market is down which typically happens when there is a crisis. You may have employed providers for your projects. These providers would most certainly be willing to re-negotiate terms during the crisis period. This could be the perfect time to activate your growth strategy, there could be attractive acquisitions in the marketplace. The crisis may have provoked a need to re-invent your business. The “why” you are transforming is much more apparent and easy to communicate and understand in the middle of a crisis. This will better drive execution. All this requires transformational thinking which must be encouraged, rather than put on hold, especially during times of crisis.

In conclusion: When a crisis hits, don’t be blind sighted by the urgency of transactional continuity. Yes, ensure transactional efforts immediately, but keep the transformational fire burning… even turn it up as you see the opportunity. Do not turn it off completely.

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Mientras navegan a través de situaciones de crisis, las organizaciones se ven ante la necesidad de encontrar un nuevo balance entre actividades transaccionales y transformacionales.

Las actividades “transaccionales” son las de día a día. Se trata de todo lo que la organización hace para operar normalmente, cómo lo son las funciones de cadena de suministro, producción, logística, servicio al cliente, nómina, etc.

Las actividades “transformacionales”, son las que desarrollan o mejoran las capacidades. Estas actividades impactan a la organización, procesos, tecnología, comportamientos y “mejores prácticas” requeridas para que la transformación se genere y mantenga de manera sostenida. La transformación se logra a través de la articulación disciplinada y ejecución de proyectos usando metodologías y herramientas probadas.

Bajo circunstancias normales, la cantidad de recursos asignados a actividades transaccionales y transformacionales, responde a procesos de planeación y presupuesto, a las necesidades del negocio y condiciones de mercado esperadas. Sin embargo, cuando se detona una crisis, las prioridades cambian. Es de esperarse que, durante estas etapas críticas, sea mayor la preocupación por la continuidad del negocio y por atender las necesidades inmediatas de la operación, clientes, proveedores y empleados. El flujo de caja es retado, vienen recortes de “gastos innecesarios” y de personal, etc. en un abrir y cerrar de ojos, las actividades transaccionales se vuelven prioritarias y los proyectos transformacionales se mandan a la congeladora.

El reto es mantener un balance saludable entre las actividades transaccionales y las transformacionales durante la crisis. ¿Por qué? Te comparto algunas razones:

  1. Volverte 100% transaccional pone a tu negocio en desventaja versus tus competidores. Tu negocio no es una entidad aislada. Compite constantemente con otros y previo a que pegara la crisis, ya habías identificado aquellos cambios transformacionales que eran necesarios para mantener o mejorar tu posición competitiva. Claro, en una crisis lo primero es garantizar la continuidad del “negocio como siempre” pero si detienes completamente las iniciativas diseñadas para mejorar tu mediano y largo plazo, ¿dónde quedarás parado versus tus competidores cuando la crisis haya pasado? En lugar de detener el 100% de tus proyectos, piensa en priorizar y ejecutar los más relevantes para que cuando pase la tormenta, estés posicionado de mejor manera contra tu competidor. Puede que tengas que postergar o alentar la ejecución de algunos proyectos, pero no los canceles.
  2. Si los proyectos son verdaderamente transformacionales, también son no-desechables. Esto está relacionado con el último punto. ¿Recuerdas todas las conversaciones estratégicas y el proceso de toma de decisiones que llevaste a cabo cuando determinaste y aprobaste el portafolio de proyectos e iniciativas transformacionales? Seguramente revisaste presupuestos, asignaste recursos, contrataste consultores, capacitaste gente, adoptaste mejores prácticas, etc. Tomaste todos estos pasos para poder ejecutar mejor aquellos proyectos que transformarían y mejorarían tu negocio. Durante la crisis, no olvides todos los pasos y la relevancia de este plan. Evidentemente, tienes que administrar el flujo de caja, pero no cometas el error de catalogar los proyectos transformacionales como “gastos innecesarios.” Estos proyectos fueron orquestados como una inversión y siguen siéndola. Si los detienes por completo, perderás el retorno a la inversión planeado. Iniciarlos de cero de nuevo al final de la crisis será difícil y costoso y en el inter, las personas olvidarán lo que aprendieron. Además, generarás una historia de “proyectos fallidos”, la gente retornará a sus “zonas de confort” e incrementará la resistencia al cambio. Ten cuidado con lanzar a la organización el mensaje erróneo de que la transformación no es prioridad. Si crees en las famosas palabras de Peter Drucker “innova o muere”, entiendes la importancia de seguir transformando a la organización incluso durante la crisis.
  3. Dónde seguir avanzando. Si tomas en cuenta que todos los proyectos transformacionales fueron considerados importantes al ser aprobados, ¿cómo determinar cuáles continuar y cuáles posponer o alentar? (porque es probable que no puedas seguir con todos como estaba originalmente planeado) Un ejercicio de priorización (ej. Impacto en el negocio vs. facilidad de ejecución) podría ser apropiado. Los proyectos transformacionales impactan tu posición de mercado, diferenciación, servicio al cliente, retención de empleados, efectividad y eficiencia, etc. Determina cuales de tus proyectos son absolutamente críticos para el negocio durante y después de la crisis, priorízalos y ejecútalos de la mejor manera posible.
  4. Toda crisis es una oportunidad. Ya hemos escuchado que el símbolo chino para describir crisis es la combinación de dos elementos que representan “Peligro” y dangeropportunity“Oportunidad.” Al determinar tu respuesta a la crisis, no olvides mirar a través de la lente de la oportunidad. Comparando con el mercado de valores, el mejor tiempo para comprar acciones es cuando el mercado está bajo, lo cual sucede típicamente durante una crisis. Posiblemente contrataste proveedores para tus proyectos. Hoy más que nunca, esos proveedores estarán abiertos a negociar los términos de servicio. El momento puede ser idóneo para ejecutar una estrategia de crecimiento e identificar adquisiciones atractivas en el mercado. Posiblemente la crisis provoque una nueva necesidad de reinventar tu negocio y al hacerlo, captures oportunidades no antes vistas. Comunicar el “por qué” de la necesidad de cambiar se vuelve mucho más aparente, fácil y entendible en medio de una crisis. Esto a su vez, mejora la ejecución. Todo esto que comento requiere de un pensamiento transformacional que debe de ser fomentado, no puesto en pausa.

En conclusión, cuando llega una crisis, no pierdas de vista la necesidad de continuar con los esfuerzos transformacionales. Sí, asegura la continuidad de tu negocio de manera inmediata, pero no apagues el motor de la transformación… incluso, acelera cuando encuentres las oportunidades.

 

Leadership in Times of Crisis / Liderazgo en Tiempos de Crisis

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Although it is likely that what I am going to talk about in this blog is nothing new for many of my readers, I felt it was my obligation to share my thoughts with you during this global pandemic.

When I worked at GE several years ago, we used to discuss the importance of Leadership Traits during our strategic meetings. The content of this blog post leverages those conversations. I hope you find value in what you read.

One of the Leadership Traits that takes center stage and becomes very important in times of crisis is: INCLUSIVENESS.

An INCLUSIVE leader is defined as somebody who:

  • Can energize teams through connection with people
  • Builds loyalty and commitment
  • Is flexible in approach to motivate and retain talent and appeals to the unique interests of each team member
  • Builds a connection to the workforce through personal involvement and trust
  • Engages people to want to perform
  • Promotes an environment that recognizes and celebrates individual and cultural differences
  • Develops others, provides feedback, coaching and developmental assignments.

I would urge you, as a leader, to be aware of the need to be INCLUSIVE during these very trying times, embrace, adopt and use the best practices of Inclusiveness and encourage your leaders to do the same.

So, here are some of the things you should be doing:

  1. Communicate frequently: Keep everyone informed of what is going on in the company, what important decisions are being considered, what steps are you taking to mitigate the impact of the crisis, how do these actions impact the employees, hold virtual Town Hall meetings, encourage employees to express their concerns and contribute with suggestions (you can use FAQ´s, online suggestion boxes, etc.).
  2. Assign an “ambassador” as a representative of each group. People can be grouped by department, function, location, project, etc. The ambassador´s primary role would be to make sure everyone understands what is going on, listen to concerns, engage with and accompany employees, “hand-hold” (virtually, remember to social distance!) them as they navigate in these difficult times. The ambassador should meet with the group (virtually) once a week. In some hospitals in the US, the staff is doing this and they call them “Hope Huddles”.
  3. Celebrate anything positive: We are inundated with negative news. So it really helps to be able to celebrate during a time of crisis. So, share whatever positive news you can, whether they be business results, individual or group achievements, a good idea that somebody came up with, personal stories that you can share, something that everyone can laugh about, etc.

Keep Safe and Healthy – This too shall pass!

Kishore Shahani

April 2020

 

covidENG

Aunque probablemente lo que les escribo no sea nuevo para muchos de mis lectores, consideré importante y mi obligación, compartirles algunas ideas y pensamientos que he tenido y que espero les sean útiles durante esta época de pandemia global.

Cuando trabaje en GE hace muchos años, hablábamos mucho de los rasgos de liderazgo en nuestras reuniones estratégicas. El contenido de este blogpost tiene que ver con esas conversaciones. Espero encuentren valor en esto que les comparto.

Una de las características de liderazgo que toma preponderancia en tiempos de crisis, es SER INCLUYENTE.

Un líder INCLUYENTE se define como alguien que:

  • Impulsa y energiza a los equipos a través de conectar con la gente
  • Genera lealtad y compromiso
  • Es flexible en su enfoque para motivar y retener talento, apelando a los intereses únicos de cada miembro del equipo
  • Genera una conexión con la fuerza laboral a través de involucramiento personal y generando un ambiente de apertura y confianza
  • Motiva a las personas que deseen lograr sus metas.
  • Promueve un ambiente que reconoce y celebra las diferencias individuales y culturales
  • Desarrolla a otros, provee retroalimentación y coaching, asignando tareas que hacen al equipo crecer.

Te invito a que, en tu rol de líder, reconozcas la necesidad de SER INCLUYENTE en estos tiempos difíciles, adoptando estas mejores prácticas y motivando a tus líderes de equipo a hacer lo mismo.

En ese tenor, aquí hay algunas cosas que deberías estar haciendo:

  1. Comunica frecuentemente: Asegúrate que todos estén al tanto de lo que está pasando en la compañía, qué decisiones importantes se están considerando, que pasos están tomando para mitigar el impacto de la crisis, cómo estas acciones impactan a los empleados, etc. Sostén reuniones estilo town hall de manera virtual, invita a los empleados a expresar sus preocupaciones y a contribuir con sugerencias (puedes usar Preguntas Frecuentes, buzones de sugerencia, etc).
  2. Asigna un “embajador” como representante de cada grupo. La gente puede ser agrupada por departamento, función, ubicación, proyecto, etc. El rol principal del embajador será asegurar que todos entienden lo que está pasando, escuchar preocupaciones, conectar y acompañar a los empleados, “llevarlos de la mano” (durante esta época de distanciamiento social, ¡obviamente me refiero a virtualmente llevarlo de la mano!) para ayudarles a navegar estos tiempos difíciles. El embajador debería reunirse (virtualmente) con el grupo una vez por semana. En algunos hospitales en Estados Unidos, el equipo está llevando a cabo esta dinámica y llamándola “Grupos de Esperanza”.
  3. Celebra lo positivo: estamos inundados de malas noticias. Es importante tratar de compartir y celebrar lo positivo en épocas de crisis. Así que comparte cualquier noticia positiva que tengas, ya sea resultados de negocio, logros personales o del grupo, ideas buenas que alguien propuso, historias personales, algo que haga a todos reír, ¡lo que sea!

Manténganse a salvo y sanos. ¡Las cosas van a estar mejores!

Kishore Shahani

Abril 2020